Das Bermuda-Dreieck

Die Wochenplanung begann wie jeden Montag Punkt 9 Uhr, da kannte Yves Schmidt, der Projektmanager im CuReMa-Projekt, keine Gnade. Dicke Augen vom Wochenende? Er hatte immer ein paar Teebeutel zur Auffrischung der Augenränder in der Schublade und seine besonderen Freunde konnten daran erkannt werden, dass er ihnen seine Q10-Spezial-Anti-Aging-Creme spendierte. Angela Cornelsen brachte den Stein ins Rollen, als sie auf den Abteilungs­leiter­termin in der kommenden Woche hinwies.
„Granatensch***“, entfuhr es Yves. Mitten im Projekt war es schon klar, dass der Zeitplan nicht zu halten sein würde. Heute beendete er die Wochenplanungsrunde schneller als gewöhnlich. Er brühte sich eine Kanne Tee und zog sich in sein Büro zurück.

Es war nicht zu übersehen, dass Zeit, Kosten und Qualität sehr auseinander geraten waren. Ein überaus geschickter Einkäufer hatte sich in diesem Projekt beweisen wollen und den Preis so tief nach unten gehandelt, dass der Lieferant nun jeden Schritt als Auftragsänderung ansah. Der Integrator nun hatte auch alles versprochen, um an diesen Auftrag zu kommen und immer sollte es die Infrastruktur des Kunden die Ursache für die Fehlfunktionen sein. Dieser machte auch keinen Bogen um die Fettnäpfchen aus. Egal ob fehlende Hardware, zu spät ausgelöste Aufträge für Beistellungen. Besonders ärgerte ihn, dass er die Kastanien für Dinge aus dem Feuer holen musste, die er nicht beeinflussen konnte.

Dem User auf der Spur

Amadeus Krause lehnte sich entspannt zurück. Das CuReMa-Projekt war live. Sein Anteil als Entwicklungsleiter war daran nicht unerheblich. Die Dankes-Mails klangen noch in ihm nach. Am Nachmittag war das nächste Meeting angesetzt, dann waren noch ein paar Abschlussberichte zu schreiben und endlich würde er sich ein paar Tage Ruhe gönnen.

Das Meeting wurde von Yves Schmidt eröffnet, der ebenfalls den Dank aus den Managementetagen reflektierte, dann jedoch zu einem Thema überging, das aus den Büros der Sachbearbeiter langsam hochkochte. Die Applikation sei zu unübersichtlich, nicht konsistent in der Handhabung und mit der Tastatur gar nicht bedienbar.

„Nach einer Eingewöhnungsphase wird sich das wieder einrenken“. Mutmaßte Fabian Herius als Integrator.

„Das fürchte ich nicht“, hielt Berenike Schwarz dagegen, „die User Acceptance Tests haben sich ausschließlich auf das Aussehen bezogen und haben sich nicht an den tatsächlichen Benutzern orientiert. Der Workflow und die außerdem verwendeten Programme wurden in das Design-Konzept nicht eingebunden.“

Yves Schmidt setzte noch etwas drauf: „Die Features, die die Applikation so aufblähen sind Managementanforderungen gewesen, jetzt bemängeln die Teamleiter, das genau diese ihre Mitarbeiter von der Arbeit abhalten.“

Stress im Test

Fabian Herius, der Projektleiter des Integrators, konterte geschickt: „Die Client-Seite der Applikation befand sich in einem komischen Zustand. Wir müssen das prüfen. Leider sind auch die Log-Files durch das zyklische Aufräumen gelöscht worden. Der Test muss wiederholt werden.“

Yves Schmidt dachte an sein QTK-Dreieck und sah den Kostenblock wachsen und den Terminblock weit hinter dem Horizont verschwinden. „Also, sonst noch Einwände an den Test?“, fragte er zerknirscht. „Wir finden den Versuchsaufbau unrealistisch“, warf Herius ein, „zwei Aufrufe können nicht in einer Millisekunde vorkommen.“

Berenike Schmidt, die Testanalystin, warf ein: „Bei 120 Millionen Page-Hits im Monat ist diese Wahrscheinlichkeit für einen 8-Stunden-Zeitraum etwa 7 % und Spitzenlastwerte sind da noch nicht kalkuliert.“
„Wann ist die Wiederholung?“ Mit dieser Frage schloss Yves Schmidt die Diskussion.

Sollte gehen oder Version 2.0 ist installiert

„Hast Du den Bug schon eingegeben?“ wollte Berenike wissen.

„Noch nicht“, gab Leon zu, „das Fehlerbild ist nicht konsistent.“

„Egal“, erwiderte Berenike und war voller Erwartung auf eine gut gefüllte Bugliste in ihrem täglichen Bericht, „Fehler ist Fehler. Erst eintragen, dann denken.“ Noch war sie euphorisch, doch Leon wusste schon, dass ihr Enthusiasmus mit herannahendem Projektende abnehmen würde.

„Wenn ich den Fehler nicht reproduzieren kann, stelle ich ihn nicht ein“, blieb Leon stur.

„Mach, was du willst“, grummelte Berenike, „heute Abend will ich die Defekts sehen oder die guten Testfälle“, und ging ihren Bericht zu schreiben.

Leon kramte die Kamera aus der Schublade und begann ein Videogespräch mit der Entwicklung.

„Hallo Leon“, begrüßte ihn Karim, der wie immer gut gelaunt war, „wo brennt der Schuh?“

„Ich habe gestern früh die neue Version von CuReMa getestet. Wenn ich einen Kunden suche und nur drei Stellen der Postleitzahl eingebe, gab es kein Suchergebnis. Am Nachmittag ging es dann und heute geht es wieder nicht. Die Log-Files sind natürlich verschwunden.“

„Das ist alles kein Problem, Leon“, erwiderte Karim und schüttelte zustimmend mit dem Kopf, „wir haben gestern Mittag eine neue Version installiert. Und heute Morgen wurde der Datenbank-Patch eingespielt. Aber das sollte keine Auswirkung auf die Suchfunktion in CuReMa haben.“

„Hat es aber“, insistierte Leon sichtlich genervt, „und was habt ihr in der Testumgebung zu suchen? Ihr habt doch eure Entwicklungsumgebung. Wieso wird ein Patch eingespielt. Die Testumgebung war produktionsidentisch.“

„Die Projektleitung hat das mit dem Patch entschieden, weil die Entwicklungsumgebung nur damit korrekt funktioniert.“

„Wozu haben wir etablierte Prozesse und eine superteure Versionsverwaltung, wenn sich keiner an die Prozesse hält und die Versionen nur so auf Zuruf installiert werden können?“ fragte Leon mehr sich selbst als seinen Kollegen aus der Entwicklung und beendete sehr entnervt das Telefonat.

Den Rest macht der Test

Es war das dritte Meeting in dieser Woche, zu dem Leon Jansen eingeladen wurde und das er so gar nicht ablehnen konnte. Dabei war der Zeitplan ambitioniert genug und ließ keinen Raum für Besprechungen, in denen Testergebnisse diskutiert und zerredet wurden.

Er sollte die Tests durchführen und die Ergebnisse mit den Erwartungen zu vergleichen. Im Laufe der Zeit hatten sich jedoch die ursprünglichen Anforderungen und die Applikations­entwicklung auseinander entwickelt. Die Spezifikationen waren zu Makulatur und damit zur Wunschliste degradiert worden.

Dafür sollten nun die einzelnen Manager die Testergebnisse interpretieren. Da die aber nicht die Detailkenntnisse hatten und sich also unsicher waren, saßen zusätzlich die „Indianer“ in den Besprechungen. „Was für eine Verschwendung“, dachte Leon, „scheinbar war das Budget schon aufgebraucht, als die Requirements angepasst werden sollten.“